Blue Ocean Strategy: Menciptakan Ruang Pasar Baru

Banyak bisnis menghabiskan terlalu banyak energi untuk menghadapi pesaing. Harga diturunkan, promosi diperbanyak, fitur ditambah, layanan diperbaiki, dan berbagai strategi dilakukan agar pelanggan tidak berpindah ke tempat lain.

Masalahnya, ketika semua pemain melakukan hal yang sama, persaingan justru semakin ketat. Perusahaan mungkin mendapatkan pelanggan dari pesaing, tetapi biaya untuk mempertahankan posisi tersebut juga dapat semakin besar.

Dalam kondisi seperti itu, ada pertanyaan yang layak diajukan: bagaimana jika bisnis tidak harus bermain dengan cara yang sama seperti pesaing?

Gagasan inilah yang menjadi dasar Blue Ocean Strategy. Alih-alih terus berebut permintaan yang sudah ada, pendekatan ini mengajak perusahaan mencari cara untuk menciptakan ruang pasar baru melalui perubahan pada nilai yang ditawarkan kepada pembeli.

Apa Itu Blue Ocean Strategy?

Blue Ocean Strategy dikembangkan oleh W. Chan Kim dan Renée Mauborgne dan dipopulerkan melalui buku Blue Ocean Strategy yang terbit pada 2005.

Kim dan Mauborgne menggunakan istilah Red Ocean dan Blue Ocean untuk menggambarkan dua kondisi ruang pasar.

Red Ocean adalah ruang pasar yang sudah dikenal. Batas-batas industrinya telah terbentuk, para pemainnya sudah ada, dan aturan persaingannya relatif dipahami. Perusahaan berusaha mendapatkan bagian yang lebih besar dari permintaan yang sudah ada dengan bersaing melalui harga, kualitas, fitur, layanan, distribusi, atau faktor lainnya.

Disebut red ocean karena persaingan yang semakin sengit digambarkan seperti air yang berubah menjadi merah akibat pertarungan antarperusahaan.

Sementara itu, Blue Ocean mengacu pada ruang pasar baru yang belum atau belum banyak diperebutkan. Ruang tersebut dapat terbentuk ketika perusahaan mengubah kombinasi nilai yang ditawarkan sehingga muncul permintaan baru.

Jadi, Blue Ocean bukan sekadar pasar yang tidak memiliki pesaing. Intinya adalah menciptakan ruang pasar baru dengan mengubah cara perusahaan memberikan nilai kepada pembeli.

Red Ocean dan Blue Ocean

Aspek	Red Ocean	Blue Ocean
Ruang pasar	Bermain dalam ruang pasar yang sudah dikenal.	Membuka atau menciptakan ruang pasar baru.
Fokus	Memenangkan persaingan dan mendapatkan bagian lebih besar dari permintaan yang sudah ada.	Menciptakan permintaan baru melalui penawaran dengan nilai yang berbeda.
Batas industri	Batas dan aturan persaingan relatif diterima sebagaimana adanya.	Batas pasar dapat dipikirkan kembali melalui perubahan pada penawaran.
Nilai dan biaya	Perusahaan umumnya memilih antara diferensiasi dan biaya rendah.	Perusahaan berusaha mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan melalui value innovation.

Perbandingan tersebut bukan berarti Red Ocean selalu buruk. Hampir semua bisnis yang sudah berjalan berada di pasar yang memiliki pesaing. Memperbaiki produk, meningkatkan pelayanan, memperkuat distribusi, atau menekan biaya tetap diperlukan.

Blue Ocean menawarkan sudut pandang yang berbeda. Ketika semua pemain memperbaiki hal yang sama, perusahaan dapat mempertanyakan kembali apakah faktor-faktor yang diperebutkan tersebut memang semuanya perlu dipertahankan.

Inovasi Nilai: Inti dari Blue Ocean Strategy

Bagian terpenting dari Blue Ocean Strategy bukan sekadar membuat produk yang berbeda. Produk baru belum tentu menciptakan pasar baru.

Konsep utamanya adalah value innovation atau inovasi nilai.

Inovasi nilai berarti perusahaan berusaha memberikan nilai yang lebih tinggi kepada pembeli sekaligus mencari cara untuk mengurangi biaya. Dalam konsep Blue Ocean, diferensiasi dan biaya rendah tidak dipandang sebagai dua pilihan yang harus selalu dipisahkan.

Caranya adalah dengan melihat kembali faktor-faktor yang selama ini menjadi dasar persaingan.

Misalnya, sebuah industri mungkin berlomba menyediakan semakin banyak fitur. Jika ternyata sebagian fitur tersebut jarang digunakan pelanggan, mempertahankannya bisa menambah biaya tanpa memberikan manfaat yang sebanding. Biaya tersebut dapat dikurangi, sementara sumber daya dialihkan untuk meningkatkan bagian produk yang benar-benar dihargai pelanggan.

Karena itu, pertanyaan yang perlu diajukan bukan hanya:

"Apa lagi yang bisa kita tambahkan?"

Tetapi juga:

"Apa yang sebenarnya dihargai pembeli?"

"Apa yang selama ini diberikan industri tetapi tidak terlalu dibutuhkan?"

"Apa yang perlu diberikan lebih baik?"

"Apa yang belum ditawarkan oleh industri?"

Empat pertanyaan tersebut menjadi dasar Four Actions Framework.

Four Actions Framework: Hapus, Kurangi, Tingkatkan, Ciptakan

Four Actions Framework digunakan untuk mempertanyakan kembali faktor-faktor yang selama ini menjadi dasar persaingan dalam suatu industri.

Eliminate (Hapus)

Apa yang selama ini dianggap penting oleh industri, tetapi sebenarnya dapat dihilangkan karena tidak lagi memberikan nilai yang sepadan bagi pembeli?

Reduce (Kurangi)

Faktor apa yang selama ini diberikan secara berlebihan dan dapat dikurangi jauh di bawah standar industri?

Raise (Tingkatkan)

Faktor apa yang seharusnya ditingkatkan karena pembeli membutuhkan nilai yang lebih tinggi pada bagian tersebut?

Create (Ciptakan)

Faktor apa yang belum pernah ditawarkan oleh industri dan dapat memberikan nilai baru kepada pembeli?

Dua pertanyaan pertama berkaitan dengan upaya mengurangi biaya. Dua pertanyaan terakhir berkaitan dengan peningkatan nilai. Jika keempatnya digunakan secara bersamaan, perusahaan dapat mencari kombinasi baru antara nilai yang diterima pembeli dan biaya yang dikeluarkan perusahaan.

Kerangka ini juga membuat perusahaan tidak terjebak pada kebiasaan menambah fitur setiap kali ingin membuat produknya lebih menarik.

Kadang-kadang, perubahan justru dimulai dengan menghapus sesuatu.

Strategy Canvas: Melihat Pola Persaingan

Salah satu alat dalam Blue Ocean Strategy adalah Strategy Canvas.

Strategy Canvas digunakan untuk menggambarkan faktor-faktor yang menjadi dasar persaingan dalam suatu industri dan melihat bagaimana perusahaan serta pesaing memberikan tingkat penawaran pada faktor-faktor tersebut.

Misalnya, sebuah bisnis dapat memetakan harga, kecepatan pelayanan, variasi produk, fasilitas, kenyamanan, kemudahan, atau faktor lain yang memang menjadi pertimbangan pelanggan.

Setelah dipetakan, perusahaan dapat melihat apakah pola penawarannya jauh berbeda atau justru hampir sama dengan pesaing.

Jika sebagian besar pemain memiliki pola yang serupa, berarti mereka kemungkinan masih mengikuti logika persaingan yang sama. Perusahaan kemudian dapat menggunakan Four Actions Framework untuk mempertanyakan faktor-faktor tersebut.

Beberapa faktor mungkin dapat dihilangkan. Ada yang cukup dikurangi. Faktor tertentu justru perlu ditingkatkan. Pada saat yang sama, perusahaan dapat mencari faktor baru yang belum menjadi bagian dari persaingan.

Tujuannya bukan membuat grafik yang terlihat berbeda. Yang dicari adalah kombinasi nilai yang berbeda dan tetap dapat dijalankan secara ekonomi.

Contoh: sebuah restoran cepat saji dapat membandingkan harga, kecepatan pelayanan, variasi produk, fasilitas, kenyamanan, kemudahan pemesanan, dan program loyalitas dengan beberapa pesaing. Jika garis strategi para pesaing terlihat hampir sama, kondisi tersebut menunjukkan bahwa mereka masih menawarkan kombinasi nilai yang serupa.

Dari sini perusahaan dapat mempertanyakan kembali faktor-faktor tersebut. Misalnya, apakah semua variasi produk masih diperlukan, apakah fasilitas tertentu benar-benar dihargai pelanggan, atau apakah ada bentuk kemudahan baru yang belum ditawarkan pesaing.

Mencari Pelanggan yang Selama Ini Tidak Membeli

Blue Ocean Strategy juga memberi perhatian pada non-customers, yaitu orang-orang yang berada di luar basis pelanggan industri.

Bisnis biasanya lebih banyak mempelajari pelanggan yang sudah membeli. Mereka mencari tahu apa yang disukai pelanggan, fitur apa yang diinginkan, dan bagaimana membuat mereka tetap menggunakan produk.

Informasi tersebut memang penting. Namun, orang yang tidak membeli juga dapat memberikan informasi yang berguna.

Kim dan Mauborgne membagi non-customers menjadi tiga tingkatan.

Pertama, soon-to-be non-customers.

Mereka masih menggunakan produk atau jasa industri, tetapi sebenarnya berada di ambang untuk meninggalkannya. Mereka menggunakan produk karena kebutuhan atau keterbatasan pilihan, bukan karena benar-benar puas dengan nilai yang diberikan.

Kedua, refusing non-customers.

Mereka mengetahui produk atau jasa yang ditawarkan industri, tetapi memilih untuk tidak menggunakannya.

Alasannya bisa bermacam-macam. Harga mungkin terlalu tinggi, penggunaannya terlalu rumit, manfaatnya tidak dianggap sebanding, atau produk tersebut memang tidak sesuai dengan kebutuhan mereka.

Ketiga, unexplored non-customers.

Mereka berada lebih jauh dari pasar yang selama ini dilayani industri. Produk atau jasa tersebut bahkan mungkin tidak pernah mereka pertimbangkan sebagai pilihan.

Ketiga kelompok tersebut dapat membantu perusahaan melihat pasar dari sudut yang berbeda.

Pertanyaannya bukan hanya "Mengapa pelanggan memilih produk kita?", tetapi juga "Mengapa ada orang yang memilih untuk tidak menggunakan produk atau jasa dari industri ini?"

Jawaban atas pertanyaan tersebut dapat menunjukkan kebutuhan yang belum dilayani.

Contoh Blue Ocean: Cirque du Soleil

Salah satu contoh yang sering digunakan untuk menjelaskan Blue Ocean Strategy adalah Cirque du Soleil.

Alih-alih mengikuti pola sirkus tradisional, Cirque du Soleil mengubah kombinasi unsur dalam pertunjukannya. Unsur-unsur tertentu yang umum dalam sirkus tradisional dikurangi atau dihilangkan, sementara perhatian diberikan pada musik, cerita, tata panggung, koreografi, dan pengalaman pertunjukan.

Pertunjukannya kemudian menggabungkan unsur sirkus dengan elemen teater dan seni pertunjukan.

Perubahan tersebut membuat Cirque du Soleil tidak hanya menawarkan pengalaman kepada penonton sirkus tradisional. Konsep pertunjukannya juga dapat menarik orang yang sebelumnya lebih dekat dengan bentuk hiburan seperti teater.

Contoh ini menunjukkan bahwa menciptakan ruang pasar baru tidak selalu membutuhkan teknologi baru.

Perubahan dapat muncul dari cara perusahaan memilih unsur apa yang dipertahankan, dikurangi, dihilangkan, dan ditambahkan ke dalam sebuah penawaran.

Bagaimana Menerapkan Blue Ocean Strategy?

Blue Ocean Strategy bukan resep yang menjamin sebuah produk pasti berhasil. Kerangka ini dapat digunakan sebagai cara untuk mencari peluang secara sistematis.

1. Petakan cara industri bersaing

Identifikasi faktor-faktor yang selama ini menjadi dasar persaingan.

Harga, kecepatan, kelengkapan, kenyamanan, fasilitas, kualitas pelayanan, lokasi, kemudahan, atau faktor lainnya dapat dimasukkan ke dalam pemetaan.

Tujuannya adalah memahami terlebih dahulu bagaimana para pemain dalam industri tersebut berlomba mendapatkan pelanggan.

2. Cari faktor yang dianggap biasa oleh industri

Perhatikan hal-hal yang dilakukan hampir semua pemain.

Tanyakan apakah pelanggan benar-benar menghargai semuanya.

Ada faktor yang dipertahankan bukan karena pelanggan masih menganggapnya penting, tetapi karena perusahaan sudah terbiasa menganggapnya sebagai bagian dari produk.

3. Gunakan Four Actions Framework

Setelah faktor persaingan diketahui, tanyakan:

Apa yang harus dihapus?

Apa yang harus dikurangi?

Apa yang harus ditingkatkan?

Apa yang harus diciptakan?

Jangan hanya mencari tambahan. Pengurangan dan penghapusan juga dapat menjadi bagian penting dari perubahan strategi.

4. Perhatikan non-customers

Cari tahu siapa yang hampir meninggalkan pasar, siapa yang mengetahui produk tetapi memilih tidak menggunakannya, dan siapa yang bahkan tidak pernah mempertimbangkan produk tersebut.

Kemudian cari tahu alasan mereka.

Misalnya, jika seseorang menganggap suatu layanan terlalu mahal, jangan berhenti pada jawaban tersebut. Cari tahu apa yang membuat harga itu terasa tidak sebanding dengan manfaat yang diterima.

Informasi semacam ini dapat membantu perusahaan menentukan bagian mana dari penawaran yang perlu diubah.

5. Periksa logika bisnisnya

Penawaran yang berbeda belum tentu menjadi strategi yang baik.

Perubahan tersebut harus memberikan manfaat yang jelas bagi pembeli dan tetap memungkinkan perusahaan mengendalikan biaya.

Inilah yang membedakan inovasi nilai dari sekadar diferensiasi.

Produk yang berbeda tetapi terlalu mahal untuk dibuat belum tentu memberikan hasil yang baik. Sebaliknya, produk yang murah tetapi tidak memberikan alasan baru bagi pelanggan untuk memilihnya juga tidak menyelesaikan persoalan.

Blue Ocean Tidak Berarti Bebas dari Persaingan Selamanya

Istilah Blue Ocean kadang dipahami sebagai cara menemukan pasar yang tidak memiliki pesaing.

Pemahaman tersebut kurang tepat.

Ruang pasar baru dapat menarik perusahaan lain ketika peluangnya mulai terlihat. Jika banyak pemain masuk, ruang yang sebelumnya relatif sepi dapat kembali menjadi pasar yang kompetitif.

Karena itu, Blue Ocean Strategy bukan tentang mencari tempat yang selamanya bebas dari pesaing.

Yang menjadi perhatian adalah bagaimana perusahaan menciptakan ruang pasar baru dan permintaan baru melalui perubahan pada nilai yang ditawarkan.

Apakah Semua Bisnis Harus Mencari Blue Ocean?

Tidak semua bisnis perlu meninggalkan pasar yang sudah ada.

Jika perusahaan sudah memiliki pelanggan yang jelas, model bisnis yang berjalan baik, dan keunggulan yang dapat dipertahankan, memperbaiki produk dan bersaing di pasar yang ada tetap dapat menjadi pilihan yang masuk akal.

Selain itu, kemampuan untuk mengubah faktor persaingan berbeda-beda pada setiap industri. Bisnis komoditas, misalnya, dapat menghadapi batasan dari harga pasar, pasokan, karakter produk, regulasi, atau faktor lain yang tidak mudah dikendalikan oleh satu perusahaan.

Jadi, Blue Ocean Strategy lebih tepat dipandang sebagai salah satu cara untuk mencari peluang, bukan aturan yang harus diterapkan pada semua bisnis.

Pertanyaannya adalah apakah perusahaan melihat adanya peluang untuk mengubah faktor-faktor yang selama ini menjadi dasar persaingan dan memberikan nilai yang berbeda kepada pembeli.

Kesalahan yang Sering Terjadi

Mengira inovasi harus berupa teknologi baru

Blue Ocean Strategy tidak mensyaratkan teknologi baru.

Teknologi memang dapat membantu menciptakan penawaran baru, tetapi inti inovasi nilai terletak pada perubahan nilai yang diterima pembeli dan struktur biaya yang diperlukan perusahaan.

Perubahan pada cara produk dijual, digunakan, dikemas, atau diberikan kepada pelanggan juga dapat menghasilkan perubahan nilai.

Menganggap semakin banyak fitur berarti semakin banyak nilai

Menambah fitur dapat meningkatkan nilai jika fitur tersebut memang dibutuhkan pelanggan.

Namun, fitur yang jarang digunakan juga dapat menambah biaya dan membuat produk semakin rumit.

Karena itu, perusahaan perlu melihat kembali bukan hanya apa yang harus ditambahkan, tetapi juga apa yang dapat dikurangi atau dihilangkan.

Hanya mempelajari pelanggan yang sudah ada

Pelanggan saat ini tentu penting. Namun, mereka bukan satu-satunya sumber informasi.

Orang yang hampir berhenti menggunakan produk, orang yang memilih produk pesaing, dan orang yang sama sekali tidak tertarik pada produk tersebut dapat memberikan informasi mengenai kebutuhan yang belum terpenuhi.

Mengejar perbedaan tanpa memikirkan biaya

Menjadi berbeda bukan tujuan akhir.

Jika perubahan yang dibuat meningkatkan biaya secara signifikan tetapi tidak memberikan tambahan nilai yang sebanding bagi pembeli, strategi tersebut sulit dipertahankan.

Karena itu, perubahan yang dibuat melalui Four Actions Framework perlu dilihat sebagai satu kesatuan. Penghapusan dan pengurangan faktor tertentu harus membantu menyediakan ruang untuk meningkatkan atau menciptakan faktor lain.

Mulai dengan Memeriksa Cara Industri Bersaing

Blue Ocean Strategy mengajak perusahaan melihat kembali cara sebuah industri menentukan nilai yang ditawarkan kepada pelanggan.

Ketika semua pesaing berlomba menambah fitur, perusahaan dapat memeriksa apakah semua fitur tersebut memang diperlukan. Ketika semua pemain bersaing melalui harga, perusahaan dapat melihat apakah ada faktor lain yang sebenarnya lebih dihargai pelanggan. Ketika perusahaan hanya mengejar pelanggan yang sudah ada, non-customers dapat memberikan informasi mengenai kebutuhan yang belum dilayani.

Untuk mulai menggunakannya, pilih satu produk atau layanan yang sudah ada. Identifikasi faktor-faktor yang menjadi dasar persaingan, kemudian petakan menggunakan Strategy Canvas.

Setelah itu, gunakan Four Actions Framework untuk menentukan faktor mana yang perlu dihapus, dikurangi, ditingkatkan, dan diciptakan.

Hasilnya kemudian perlu diperiksa kembali dari dua sisi: apakah perubahan tersebut memberikan nilai yang berarti bagi pembeli dan apakah bisnis mampu menjalankannya dengan biaya yang masuk akal?

Dari proses tersebut, perusahaan dapat melihat apakah ada ruang untuk membangun penawaran yang berbeda dari pola persaingan yang sudah ada.

Kesimpulan

Blue Ocean Strategy adalah pendekatan untuk menciptakan ruang pasar baru melalui perubahan pada nilai yang ditawarkan kepada pembeli, dengan mengupayakan diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.

Konsep ini membedakan Red Ocean, yaitu ruang pasar yang sudah terbentuk dan dipenuhi persaingan, dengan Blue Ocean, yaitu ruang pasar baru yang dapat diciptakan melalui perubahan pada cara perusahaan memberikan nilai.

Intinya bukan sekadar membuat produk yang berbeda atau mencari pasar tanpa pesaing. Perusahaan perlu melihat kembali faktor-faktor yang menjadi dasar persaingan, menentukan apa yang perlu dihapus, dikurangi, ditingkatkan, dan diciptakan, kemudian memastikan perubahan tersebut memberikan nilai bagi pembeli dan tetap memiliki logika ekonomi bagi bisnis.

Strategy Canvas, Four Actions Framework, dan analisis terhadap non-customers membantu proses tersebut menjadi lebih terarah.

Ketika para pemain dalam suatu industri menawarkan hal-hal yang hampir sama, perusahaan dapat memeriksa kembali faktor yang selama ini dianggap sebagai bagian dari persaingan. Dari sana, bisa terlihat bagian mana yang masih perlu dipertahankan, mana yang justru perlu dikurangi, dan apakah ada nilai baru yang dapat ditawarkan kepada kelompok pembeli yang selama ini belum terlayani.

Lokasi:

Berbagi :